统一着装、保持清洁是百果园给用户提供令人愉悦享受的要求。百果园要求团队每出差去一个城市，就要巡店，查看店铺的卫生、果品组合、店员着装等等。百果园总监肖晓明巡店，总问员工有没有关注果燃平台(百果园内部公众号)，喜欢里面哪几篇文章。如果对方回答没有关注或说不清他就会反省：「说不出一二三来，意味着我们吸引不了他，所谓的末端透出除了在消费者，还有员工。」
百果园执行「不好吃三无退货」的政策，不好吃的话，无实物、无小票、无理由退换货。2002年刚开始打出不满意无条件退货的口号时，余惠勇发现市面上小摊贩、超市等都这么说，但是水果不像衣服皮鞋，坏了或者不好吃就直接扔掉，没有人抱着坏果子到处维权。而且买水果也很少有人会保留小票，所谓的退换货形同虚设。余惠勇做了一个大胆的决定：百果园要做三无退货。
除了在门店，百果园允许顾客在百果园官方App上退款，9折到0折，退款额度由用户自行选择。余惠勇估计现在30的顾客知道这个政策，退货比例在百分之二点几。
「三无退货不执行的话，顾客告诉周遭朋友家人和邻居，恶性扩散很大，到时候大家都不来百果园买水果了。」店长不执行三无退货，会被公司直接开除。片区经理郑创明在做店长时，熟用三无退货政策，积攒了大批回头客。有位老顾客买了180块的车厘子，回家后觉得不好吃要求退货，虽然心疼这笔损失，郑创明还是二话不说，答应下来。从那以后，那位顾客总到他店里买高档水果。
这个政策也会滋生一小撮「诈吃」的人。余惠勇不以为意，「我们不能因为少部分的人而停掉这个政策。百果园开到哪儿，信任文化就带到哪儿，这是我们的愿望。」
假如顾客在官方App上连续三次退货，而且选择百分之百退款，百果园设置机制拦截这位顾客，派店长上门询问到底哪儿出了问题。
余惠勇说：「无论是线上还是线下，零售的本质依然是能否给顾客带来价值。」
百果园晚上下订单，第二天早上按照固定路线，统一配送。有次一个门店漏订了圣女果这个品类，需要单独调货，可是一箱圣女果的成本盈利远远不足以支付配送费。一般人的逻辑是亏本的生意肯定不做，反正第二天还可以预订再卖。但是百果园的判断标准是顾客是否需要，如果鲜有人过问那不用调货，但是圣女果是一个消费频次较高的水果，「不能满足顾客需求，那是有悖于百果园的文化，哪怕亏钱也必须补货。盈利是照顾股东，但是股东利益在第四，顾客利益才在第一。」肖晓明解释道。
连锁管理的核心在店长
一家门店因为新鲜度被投诉两次，直接撤销店长职位。郑创明片区有个店长总是抱怨顾客卖水果挑三拣四，翻来翻去，郑创明到店一看，水果新鲜度很差，难怪顾客挑。之后这个店长注重新鲜度，顾客也不挑拣了。
百果园南山片区经理郑创明管着13家门店，一周至少来店一次。
他刚来百果园时，无从下手，感到很渺茫，不知道未来路在何方，所以两进两出百果园。第三次再回到百果园时，「我就铁了心要做店长。」没有计划是新手常犯的问题，郑创明有次订了六七斤车厘子，但是一天只能卖一斤多，为了保本，他赶紧促销，「没卖到该卖的价格，压力很大。」
成为片区经理后，走过不少弯路的他对店长犯错能够容忍。「只要他想做，我就去教他，不可能我没帮过他，他做的不好，我就把他撤了，那要我们(片区经理)来干嘛。」
百果园的店长都是从店员提拔上来，「基本上不会空降，我也是看重有一个可以拼搏的平台。」李会说。他已经做了两年店长。
和他想法一致的还有布吉慢城分店的店长桂赞：「我在这儿相当于一个小创业公司。」
桂赞2015年就在学校门口的百果园实习。2015年4月，他拥有了自己的一家店，在布吉慢城。「我在这儿，相当于一个小创业。」
升任店长，需要经过两次大型培训，从水果基础知识到门店日常管理应有尽有。「苹果如果表面出油，就很不耐放，这时要赶快出清。」桂赞短发高个，讲起话来不紧不慢，才来百果园一年，讲起水果来却头头是道，「榴莲判断成熟第一要看针是不是软的;第二摇起来果肉在晃动;第三闻起来有浓重的香味;第四是轻拍，听声音闷不闷，不闷才是好果子。」
才入行时，桂赞吃了不少亏。天热起来，桂赞早上忘记把香蕉的箱子打开，等晚上才想起来，香蕉全捂黄了，差不多损失了两百块。损失得最多的是草莓。草莓到货后，没及时放到阴凉处，闷了一个白天，打开盖子时，满屋子全是酒味。「假如利润是25个点的话，我要卖多少钱才能补上损失的三四百元？」
百果园采用的方式，一家门店，百果园向门店收取30的特许权使用费，剩下的70，店长80，片区经理17，拓展3。一个门店从早上八点营业到晚上十二点，日均销售额七八千。
百果园的店长有充分的经营自主权，门店需要打折促销，不用按照流程申请，因为水果重视新鲜度，等到批复手续办好，只能够把水果扔垃圾桶。「这是对员工充分的信任。」与此同时，百果园在2003年左右就开始搭建在水果行业比较先进的门店信息管理系统。「真有心做小动作，很难收手，发现有数据持续有问题，那就马上处理。」为了解决送货损耗问题，百果园有换货确认制度，确定一个损耗比例，超过这个值就要上报，由公司确认。
百果园副总经理袁峰经常下店，只有深入到基层，才可以发现管理上的漏洞。果品组合是门店最常犯的错。水果总有热销款和作为陪衬的品类，百果园给门店作出指导，但是有些门店不按公司要求陈列出来。包括有时候员工不按照公司要求着装、服务顾客，袁峰发现了，都要提出来。
员工和百果园签订了合同，只要违反了条款，立马收回品牌。员工不执行三无退货，或者私下采购，会被立马开除，「第二天就不在店里了。」袁峰说。不过百果园的果品优质，价格合适，员工也没有动力自己采货。
2008年，电商之风刮起来了。百果园也成立电商部，开通线上订购，但一直没大规模铺开。「因为一直到2015年，我都没想清楚，所以都只是在摸索，我们不保守但谨慎。未来生鲜电商一定是线上、线下的融合，本质依然是是否能给顾客提供价值。所有商业的终极目标是又好又便宜。」余惠勇说。
生鲜电商看似省略中间环节，但是长途运输必须达到一定规模才能降低成本。百果园运输单位以整车计算，看似费用高，实际上分摊下来成本设计最优。
2014年百果园重启电商项目，给顾客提供服务，包括瞬间退款、线上充值、代客送礼等，同时也提供网上销售。百果园App的服务功能大于销售功能。「你为一万个人做服务还是完成一千万销售，哪个在前期更好？我们认为互联网更像一个工具，我们利用这个工具增强现有的线下顾客体验，另外为顾客提供新的增值性的购买渠道。」百果园线上运营中心总监苏彦说。
用户在百果园官方App上下单，一小时内就能送货上门，如果从仓库发货，送货成本占订单价20左右，从门店送货则在10左右。除了自营电商以外，百果园还和第三方平台合作。自营和第三方平台加起来的线上月销售额400万元，只占总交易1。苏彦预计三年内，线上销售能占到全年交易额的20-30。
余惠勇认为未来零售主要有两种形式：一站式和垂直式。「我要守住自己的欲望，在水果这个品类做到全球第一，这个行业是一个善业，值得用一生去做。在我心中，水果行业做到第一，和其他的也一样，我并不觉得华为做了一万亿就一定比我强。
（来源：新经济100人唐棵李志刚李君宇）
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